为了扭转钢铁主业巨亏局面，山钢集团决定转型升级，能时来运转吗？
2015年第一季度，山东钢铁集团累计实现利润3.76亿元，比去年同期减亏10.12亿元。但山钢集团董事长任浩自称不敢有丝毫松懈。因为自2013年他接手这家山东最大的钢铁企业以来，局面一直难言乐观。
2008年，中国钢铁行业开始进入低谷期。不仅钢材价格屡创新低，市场需求也持续低迷，这也使钢铁行业的产能过剩和微利经营困局越发凸显，钢铁企业进入生死存亡的关键期。
山钢集团也没能幸免。2013年山钢集团全面亏损8.5亿元，即便在2014年山钢集团实现利润2.17亿元，可钢铁板块的亏损仍高达13.98亿元。
“山钢集团要想可持续发展，钢铁主业必须要恢复造血能力。”任浩对《财经国家周刊》记者说，山钢集团的可持续发展遇到了“拦路虎”，躲不开绕不过，也拖不起。不改，没出路，改慢了，贻误时机。
止血重构
转变势在必行
2014年，根据咨询公司的诊断结果，山钢集团主动开展了以“止血止损、降本增效、精益管理、转型升级”为主题的“运营转型管理提升”活动。
建立起全集团纵向贯通的指标体系、业绩对话体系，并按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的要求，把全年经营目标通过预算系统分解到岗位，促进各项技术经济指标或指标组合达到设备设计上限、工艺理论上限、标杆公司上限。
据统计，该活动开展以来，实现系统降本增效30亿元。其中，炼铁成本比2013年降低111元/吨，首次实现低于行业平均水平；大宗原燃料集中采购实现了主要原燃料采购成本在上年基础上，与全国行业平均水平相比再优化5?10元的目标。
“接下来，我们就是要确保这些成果的进一步深化，只要是科学的，哪怕削足适履。”任浩下定决心要进一步深化山钢改革。
人员冗余、人均钢铁产能低下等，都是国有钢企面临的老问题。对比山东省最大的民营钢铁企业日照钢铁集团，2014年山钢集团粗钢产量为2322万吨，却养活着近10万名员工，而日照钢铁集团却用不到2万人，生产粗钢1241万吨。
人工成本的巨大差距，成为山钢集团力争2?3年内实现钢铁业务扭亏为盈的巨大障碍之一。据了解，仅退离休人员统筹外补贴，每年山钢集团就需支出5亿多元。
“无论是探索向民企派出生产经营团队，精简各级机关机构和人员，还是限期清理各类临时用工，探索向其它产业和法人单位转移安置，目的就是研究一切办法促进主业人力资源优化配置。”任浩说。
按照规划，山钢集团要在3年内实现钢铁主业减少用工10000人，实物劳动生产率达到550吨钢/人·年。并建立新型的分配机制，通过执行效益决定收入的原则，实行效果更为明显的绩效奖惩制度。
值得一提的是，任浩带领集团领导班子成员率先降薪50%，随后其他各级管理人员也相应降薪调整。
2015年，山钢集团开始全面实施《2015—2020年发展战略》。目标是通过实施新的发展战略，到2020年集团公司营业收入达到2000亿元以上，晋级全球500强；实现利税150亿元、利润总额80亿元以上。
但现实是，山钢集团经过长期积累，涉猎的行业门类达40多个，所属五、六级子公司达到209家。这种分散的产业结构，在日益激烈的市场竞争中，使山钢集团不可能有足够的精力和资源把所有的业务都做好。
“这就要求企业必须要有所为有所不为，通过对产业板块的整合、聚焦，集中资源重点培育壮大有潜力的产业，退出战略意义不显著且进一步发展潜力有限的业务，形成多个支柱产业和利润增长点。”任浩说。
山钢集团把钢铁列为集团公司的核心业务，将矿业、金融、贸易物流、房地产作为发展业务，再辅以若干个培育业务，总体上形成“1＋4＋N”的发展战略格局，并形成以山钢股份为核心富有竞争力的钢铁业务板块，充分发挥聚焦优势。为了使转变更加彻底，2015年4月，任浩不再兼任山钢股份董事长的职务。
混改
对于改革，山钢集团并不陌生。因为其原本就是变革的产物。2008年3月，山钢集团正式注册成立。此后的7年里，山钢集团就一直在重组的变革中不断行进。
“回顾这7年的重组路，虽在日照钢铁和青岛钢铁的重组上有些遗憾，但整体来讲山钢集团的重组还是颇有成效。”任浩说，“如果不重组，由莱芜钢铁和济南钢铁单独面对当前市场环境，情况可能更要糟糕。”
2013年6月，山钢集团正式开工建设日照钢铁精品基地。预计到2017年上半年，项目全部竣工投产，设计年产铁810万吨、钢850万吨、钢材790万吨。“日照钢铁精品基地项目是我们转型升级的重头戏。”任浩说。
由于历史原因，山钢集团的地理位置比较尴尬，虽属于内陆钢厂，但参与的却是沿海市场的竞争。既没有沿海钢厂的物流优势，也没有典型内陆钢厂区域市场的优势。所以，日照钢铁精品基地项目是山钢集团从内陆到沿海转移的重要一步。
任浩认为，山钢集团转型的下一步就是混合所有制。比如，日照钢铁精品基地这样的重要业务板块，需要积极探索战略投资者的引进和实施混合所有制改革的思路。
目前，山钢集团的设想是，以员工持股为主要特征，引进其他社会资本，探索非上市公司混合所有制建设，培育和推进企业上市发展。对钢铁产业维修业务领域实施公司化、市场化改革；实施制氧系统、医院体制改革；在新疆喀什钢铁、张钢、耐材公司等单位推进混合所有制改革。
“等我们完成对人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，就能给混合所有制改革创造出足够的空间。”任浩说。
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